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23/01/2017

Start-up: trois conflits d'intérêt typiques

Évoquons brièvement trois conflits d’agence communs des jeunes pousses, notamment des start-ups Internet et technologiques.

 

Le biais en faveur de l’indépendance

 

Parmi les stratégies possibles d’exit, les capitaux-risqueurs préfèrent normalement choisir la plus porteuse, avec un faible biais en faveur des introductions en bourse, pour des raisons de construction de réputation (reputation building). Il en va autrement pour l’équipe fondatrice, qui préfère presque systématiquement une stratégie d’exit permettant à la start-up de rester indépendante, les fondateurs gardant ainsi le contrôle. Ceci implique que l’équipe fondatrice a tendance à favoriser une introduction en bourse, ou encore un rachat de sa propre start-up, et qu’elle entend surtout éviter le rachat par une autre société (trade sale).

Dans un modèle théorique de concurrence imparfaite, ce biais incite notamment l’équipe fondatrice à adopter une stratégie de distinction vis-à-vis des sociétés établies, sachant que l’appétit de ces dernières à se porter acquéreuses faiblit lorsque l’activité du nouvel entrant est suffisamment éloignée de leurs propres marchés.

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22/01/2017

Start-up:conflits d'agence exacerbés entre entrepreneurs et capitaux-risqueurs

L’importance du conflit d’intérêt potentiel entre les insiders – c’est-à-dire l’équipe fondatrice dans le cas d’une start-up – et leurs financiers dépend de la faculté de ces derniers à mettre en place des contrôles et des sauvegardes. Dans les sociétés matures, le traitement de ces problèmes relève du système de gouvernance de l’entreprise ; dans les TPE ou les startups, les financiers doivent exercer une politique de monitoring et de contrôle, afin d’enrayer une éventuelle dérive des problèmes d’agence.

Le fort degré d’incertitude qui caractérise toute activité innovante implique que l’occurrence de conflits est plus probable dans ce type d’activités que dans d’autres, plus classiques. L’imprévisibilité porte notamment sur les perspectives de développement des produits et de l’entreprise, ainsi que sur la durée et les fonds nécessaires pour faire aboutir le projet.

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21/01/2017

Start-up: écarter le risque de devenir un "living dead"

Autant l’entrepreneur se soucie de la reconnaissance de son « capital sueur », autant, de son côté, le financeur appréhende le risque de devenir un « mort vivant ».

 

Que signifie ce terme pour les investisseurs ?

 

L’entrepreneur ayant séduit un financeur gagne un partenaire et dispose des moyens financiers nécessaires pour vaquer à ses occupations et permettre le rayonnement de sa start-up. Les affaires roulent pour lui et il est satisfait de ce qu’il fait parce que c’est sa façon de gagner sa vie, en transformant un projet (un rêve) en réalité.

Mais il se peut, par ailleurs, que le business angel perçoive sa participation comme un échec parce qu’il n’en retire pas un rendement annuel à la hauteur de ses espérances et surtout parce qu’il n’entrevoit pas de possibilité, dans un délai raisonnable, de se débarrasser de ses parts. Son investissement est bloqué (« illiquide ») et lui rapporte actuellement moins qu’espéré.

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