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24/07/2017

Startuppeurs: un outil pour vous aider à sélectionner vos associés

Présentation du Founders’ Suitability Estimator™

J’ai mis au point cette approche innovante en associant les techniques du scoring et celles du Behavioral Interviewing afin de modéliser l’analyse de la capacité « start-uppeuriale » des associés potentiels.

L’idée sous-jacente de ce modèle est de mettre en lumière, de manière systématique, les talents inter-relationnels des cofondateurs et d’évaluer instantanément, grâce à un bilan comportemental pré-formaté, leur personnalité d’entrepreneur.

La méthode part du postulat que dans un monde imprévisible, il ne sert pas à grand chose de tenter de faire des prévisions économiques et financières. C’est même souvent nuisible. Ceux qui tablent sur les prévisions courent davantage de risques, s’attireront des ennuis et n’échapperont probablement pas à la faillite.

Plutôt que d’essayer de deviner l’avenir, l’équipe fondatrice d’une start-up doit travailler sa capacité à résister à un choc imprévisible ou inconnu et même à en tirer profit. Le fondateur doit donc chercher à savoir si lui-même et surtout si ses futurs associés ont les « bonnes » attitudes ou s’ils connaissent les « bons » comportements à adopter.

 

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20/07/2017

Porteurs de projet: posez les bonnes questions à vos associés avant de les recruter

Qui est le boss ?

Il y a fort à parier que chaque fondateur mette sur la table un jeu de compétences et de talents différent. C’est d’ailleurs la raison principale de s’associer. Mais si chacun d’entre vous détient 50% des actions, comment allez-vous résoudre une dispute ? Vous pourriez toujours le faire à pile ou face, mais une meilleure solution consisterait à se répartir les responsabilités en se basant sur l’expertise de chacun.

Quand il s’agit de résoudre un conflit, il est important de respecter les limites de vos jeux respectifs de compétences, même si vous les jugez d’importance équivalente. D’ailleurs, peu importe que vous et vos cofondateurs vous vous équivaliez, il n’y a qu’une place au sommet pour celui ou celle qui prendra la décision finale sur les problèmes difficiles. C’est surtout quand les choses se passent bien que vous ne devez pas hésiter pas à vous poser les questions délicates ou pénibles et que vous devez négocier et définir les rôles bien en avance. Comme il ne peut y avoir qu’un seul CEO, un accord sur les rôles est un préalable incontournable à toute association.

Si tous les deux vous voulez être le CEO (à titre de compromis ou de consolation, l’un de vous recevra le titre de « président »), et si vous convenez que toutes les grandes décisions se prennent à deux sur un pied d’égalité, vous allez probablement au conflit. Dans les premiers jours les décisions peuvent sembler faciles à prendre et vous avez l’impression d’être tous les deux sur la même longueur d’onde et que donc la cogestion de l’entreprise fonctionne. Cependant, méfiez-vous : si vous ne déterminez pas clairement dès le départ qui aura le dernier mot sur telle ou telle décision cruciale vous courez à l’encontre de grandes difficultés.

 

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17/07/2017

Porteurs de projet: la présence de cofondateurs rassure les investisseurs

Couramment,  les fondateurs, qui sont souvent des primo-créateurs (ils créent pour la première fois une entreprise) se trompent en pensant qu’il suffit de recruter les personnes pouvant endosser les fonctions cruciales à la start-up. Comme si le recrutement n’était qu’une simple formalité sans difficulté particulière. Or recruter les profils nécessaires est le processus le plus long dans la mise sur pied d’une start-up.

Prenons l’exemple des commerciaux : sur le marché de l’emploi, il y en a treize à la douzaine. Sauf que les entreprises existantes s’arrachent les meilleurs d’entre eux. Si vous parvenez malgré tout à en intéresser un, il faut encore le convaincre d’intégrer votre start-up, avec tous les risques que cela représente pour un commercial chevronné bien installé chez son employeur actuel !

Et puis, nombre d’investisseurs estiment qu’une grande innovation (scientifique ou technologique) mérite de recruter de grands talents, pas simplement des cadres à même de remplir les fonctions de base dans une entreprise.

 Si vous montrez, qu’à certaines conditions, des pointures voudront prendre part à l’aventure que vous proposez, vous augmenterez vos chances auprès des investisseurs. Dans la mesure du possible établissez une liste de candidats probables que vous avez sélectionnés et qui ont marqué leur intérêt de rejoindre votre start-up lorsqu’elle aura bouclé son financement et/ou lorsque certaines étapes seront franchies.

 

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