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24/01/2017

Start-up: outils pour se protéger des conflits d'agence

Ces conflits d’agence exacerbés entre capitaux-risqueurs et entrepreneurs admettent plusieurs conséquences.

Du côté des entrepreneurs, une start-up Internet ou technologique qui ne bénéficie plus d’argent frais de la part de son capital-risqueur, et qui cependant ne souhaite pas abandonner la partie, peut survivre assez longtemps en jouant sur la variabilité de son cash burn et de ses dépenses. La propension à continuer est probablement largement responsable de ce que les startups semblent vouloir aller jusqu’au bout de leurs réserves de liquidité.

Du côté des capitaux-risqueurs, on devrait de plus en plus observer un redoublement des sauvegardes contractuelles et autres mesures de précaution : les problèmes d’agence accentués auxquels ils se trouvent exposés exigent en effet un affinement et un enrichissement de leur boîte à outils. Les années 1998-2008 ont peut-être vu naître les premières réponses à cette exigence : les incubateurs et les venture catalysts, en dépit de toutes leurs difficultés, manifestent une préférence pour une structure où les financiers gardent plus de contrôle et où certains conflits d’agence sont diminués, parce que les entrepreneurs ne s’organisent pas – dans un premier temps – en véritables équipes fondatrices d’entreprise, mais demeurent dans des formations plus réversibles et plus contrôlables.

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23/01/2017

Start-up: trois conflits d'intérêt typiques

Évoquons brièvement trois conflits d’agence communs des jeunes pousses, notamment des start-ups Internet et technologiques.

 

Le biais en faveur de l’indépendance

 

Parmi les stratégies possibles d’exit, les capitaux-risqueurs préfèrent normalement choisir la plus porteuse, avec un faible biais en faveur des introductions en bourse, pour des raisons de construction de réputation (reputation building). Il en va autrement pour l’équipe fondatrice, qui préfère presque systématiquement une stratégie d’exit permettant à la start-up de rester indépendante, les fondateurs gardant ainsi le contrôle. Ceci implique que l’équipe fondatrice a tendance à favoriser une introduction en bourse, ou encore un rachat de sa propre start-up, et qu’elle entend surtout éviter le rachat par une autre société (trade sale).

Dans un modèle théorique de concurrence imparfaite, ce biais incite notamment l’équipe fondatrice à adopter une stratégie de distinction vis-à-vis des sociétés établies, sachant que l’appétit de ces dernières à se porter acquéreuses faiblit lorsque l’activité du nouvel entrant est suffisamment éloignée de leurs propres marchés.

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20/01/2017

Start-up: comment faire durer l'entente entre associés?

En Belgique, comme en France, moins de 20% des entreprises créées comptent plusieurs fondateurs. Pourtant, à plusieurs on est plus forts et on va plus loin et aussi plus vite. Bref, rien de mieux qu'une équipe fondatrice qui fonctionne pour inspirer confiance aux investisseurs.

Mais créer son entreprise à plusieurs, c’est une association d’affaires pour le meilleur ou pour le pire sachant que les entreprises à têtes multiples sont de redoutables pièges à embrouilles.

Alors quels sont les secrets des équipes qui durent sur le long terme?

Inutile de tendre sa sébile quand on est seul : les capitaux-risqueurs préfèrent, et de loin, les équipes de fondateurs aux personnalités compatibles et aux compétences variées et complémentaires.

Les vrais business angels sont des « commandos » financiers, habitués à opérer en terrain hostile, ils sont de ce fait plutôt attirés, inconsciemment ou non, par des équipes de cofondateurs présentant les qualités prisées par les unités d’élite : des équipes soudées mais agiles qui sauront à tout moment improviser, adapter, dominer (c’est la devise des US Marines).

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